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#MoTcast

motcast #68

Experimente neuer Führung, Organisation und Demokratie (068)

Hermann Arnold
Special Guest Hermann Arnold

Download (Episode 068)

Hermann Arnold

"Experimente neuer Führung, Organisation und Demokratie (068)"

 

"Wir müssen Menschen in Unternehmen und Gesellschaft zum Experimentieren mit Demokratie und neuen Führungsprinzipien ermutigen."

 

Hermann Arnold ist leidenschaftlicher Ermutiger, Demokratisierer, Unternehmer und einer der wenigen CEOs, die freiwillig ihren Posten räumen und Platz für andere machen, die aus ihrer Sicht die besseren Chefs für die Zukunft der Organisation sind. Der New Work Award Gewinner, Visionär und Verwaltungsratsvorsitzende der Haufe-umantis AG im Dialog mit #MoTcast Host Ingo Stoll.

 

Über Hermann Arnold

Hermann Arnold versteht sich als Erforscher und Ermutiger neuer Formen der Zusammenarbeit und der Führung. Er studierte Strategie und Organisation an der Universität St. Gallen, geprägt vom Verständnis der Unternehmen als "produktive, soziale Systeme". Er ist Mitgründer und Präsident des Verwaltungsrates von Haufe-umantis, einem der weltweit führenden Anbieter von Software und Expertise im Bereich Talent Management. Gemeinsam mit Kollegen und Kunden entwickelt er neue Ansätze für die Arbeitswelt der Zukunft. Beispiele sind Wahlen von Vorgesetzten, Einstellungen neuer Mitarbeiter durch das Team und agile Karrierewege mit Rücktritten. Er ist Unternehmer, Berater, Vortragender und Autor. Sein Buch "Wir sind Chef" beschreibt Erkenntnisse und liefert Anregungen für verteilte Führung in der digitalen Transformation.

 

TEDx-Talk "How my leadership skills improved by stepping down" auf YouTube (24.11.2015)

 

Statements und Zitate aus der Sendung

"Viele Dinge, die wir in der heutigen Zeit brauchen, erfordern Mut. Und Mut bedeutet mehr als Überwindung."

 

"Was Unternehmer auszeichnet ist, dass sie manchmal nicht komplett durchdenken, was für Konsequenzen ihre Entscheidungen schlußendlich haben. Und deshalb machen sie Dinge, die sie vielleicht sonst nicht machen würden."

 

"Ich habe mir einmal im Jahr die Frage gestellt, ob ich noch der Richtige bin für den Job."

 

"Es gibt immer Krisen in der Organisation - und häufig haben diese mit der Führung zu tun. Und die erste Krise bei neuen Organisationen ist oftmals dort, wo der Gründer zum Flaschenhals wird. Und das wollte ich nicht werden."

 

"Ich habe mir wenig überlegt, was das konkret für mich persönlich bedeuten würde. Es war dann auch eine sehr spannende Reise."

 


Alter und neuer CEO der Haufe-umantis AG: Hermann Arnold (links) und sein Nachfolger Marc Stoffel (rechts) 

 

"Wenn der Nachfolger dann auf den Titelseiten ist, kratzt das schon am eigenen Ego."

 

"Schlimmer, als Dinge nicht zu machen, die man (seinem Nachfolger) sagt, ist es, wenn er sie macht und damit erfolgreich ist. Daran habe ich lange geknabbert - bis ich verstanden habe, dass Führung bedeutet, die Entscheidung für oder gegen die Annahme eines Feedbacks selbst treffen zu müssen. Das ist die originäre Führungsaufgabe. Dafür muss jeder dann die Verantwortung übernehmen - so oder so."

 

"Jeder deutsche Bundeskanzler in meiner aktiven Erinnerung ist in dem Moment als Verlierer vom Platz gegangen."

 

"Es ist immens, wie stark Vorbilder in Systemen einen Einfluss darauf haben, wie man selbst mit Situationen umgeht und wie es angesehen wird."

 

"Stepping down ist nicht üblich in der Linienfunktion, aber in einer Projektstruktur ist es ganz normal, dass du Projektleiter auf Zeit hast. Wir haben heute also schon Hybridformen der Führung in Unternehmen."

 

"Immer wenn die Leute bei uns zuhören, denken sie, es sei das Paradies. Ich sage immer, es ist eine paradiesische Hölle teilweise. Das ist alles nicht so einfach."

 

"Obwohl freiwillige Rücktritte bei uns mittlerweile einigermaßen üblich ist, sind die ersten drei Monate immer die Hölle. Es ist schwierig für den Nachfolger, den Vorgänger und auch für das Team."

 

"Wenn Könige entthront werden, werden sie häufig enthauptet. Scheinbar muss man das Erlittene oft wieder ausgleichen."

 

"Wenn man im Hamsterrad ist, kann man sich selten entwickeln."

 

"Ich merke, dass Zurücktreten durchaus etwas ist, mit dem sich viele Menschen beschäftigen - das sich viele aber am Ende nicht trauen. "

 

"Manchmal ist eine Führungsposition ein goldener Käfig. Und das gibt es auch bei Mitarbeitern, deren Positionen in der Digitalisierung langsam aussterben. Dann aber die Konsequenzen zu ziehen, das ist nicht so einfach. Es braucht Mut."

 

"Wenn man sich Führungskräfte anschaut, dann könnten die meisten mit einer Lohnreduktion gut überleben."

 

"Mut ist, Dinge zu tun, bei denen man mit hoher Wahrscheinlichkeit negative Konsequenzen tragen müssen wird."

 

"Es geht nicht nur um das Ego derjenigen, die oben sind, sondern wir müssen auch bei uns etwas ändern. Es geht auch um unsere Interaktionen, mit denen wir diese Rollen auf einen Sockel haben."

 

"Eines der größten Probleme für Führungskräfte beim Loslassen ist Kontrollverlust. Ich werde weiterhin von allen für das Ergebnis verantwortlich gemacht, aber ich habe es nicht mehr unter Kontrolle, weil jetzt die Leute machen, was sie wollen. Das ist die Schwierigkeit. Deshalb muss ich Systeme aufbauen, in dene ich den Mneschen Vertrauen gebe, dass sie die Kontrolle nicht vollständig verlieren. Und plötzlich geht es."

 


Buchtipp: "Wir sind Chef. Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert." im Haufe-Shop

 

"Ich glaube, wir befinden uns in einer ähnlichen Zeit als die Menschheit damals dachte, sie müsste fliegen können. Alle Zutaten fürs Fliegen waren da. Überall auf der Welt gab es zeitgleich Pioniere, die es versucht haben. Die meisten sind gescheitert, aber alle diese verteilten Erfahrungen waren notwendig, um herauszufinden, wie es geht. Und irgendwann hat es dann einer geschafft. Ab da war nicht mehr die Frage "Ob es geht?", sondern nur noch, wie man es verbessert."

 

"Wir sind definitiv nicht auf dem Weg zu Ideal. Wir sind einer der Pioniere, die versuchen herauszufinden, wie die Organisation der Zukunft aussehen könnte."

 

"Wir brauchen in der Organisation der Zukunft ein Betriebssystem, dass beide Welten kombiniert, Weisung und Kontrolle modernisiert und agile Netzwerke versteht."

 

"In Zukunft wird jeder führen - mindestens sich selbst, zunehmend aber auch Aufgaben und andere. Das bedeutet aber im Umkehrschluss auch: jeder muss folgen. Das ist aber etwas, was wir überhaupt nicht können."

 

"Mitarbeiter haben verlernt, dem Chef zu folgen."

 

"Wenn Führung keine Einbahnstrasse mehr ist, wird es einfacher."

 

"Wir haben oft nur ein Führungsverständnis: Es gibt einen der ansagt und einen der ausführt. Ich glaube, wir müssen unsere Klaviatur erweitern."

 

"Es gibt einen der sagt, wie wir die Entscheidungen treffen, sonst landen wir bei bei Selbstorganisation immer im Konsens, d.h. jeder kann ja sagen, niemand kann nein sagen. Da geht dann nichts mehr."

 

"Ein möglicher Modus für die Zukunft der Organisation ist Mannschaftsorientierungslauf. Manchmal muss die Mannschaft gemeinsam einen Zielpunkt erreichen und manchmal teilt sich die Mannschaft auf und jeder übernimmt eigenständig einen Teil."

 

"Damit Selbstorganisation funktioniert, brauche ich mehr Organisation und Regeln als in der klassischen Organisation."

 

"Die klassische Organisation ist eine unglaubliche Komplexitätsreduktion."

 

"Diejenige Organisation, die es schafft, so ein komplexes und dynamisches Modell zum Funktionieren zu bringen, geht richtig ab - weil das gesamte Potenzial der Menschen genutzt wird. Da wird so viel Energie frei, das ist unglaublich."

 

"Eine Form der Organisation der Zukunft ist wie Jazz: Es braucht ein gemeinsames Verständnis, klare Regeln und die Kompetenzen aller Mitarbeiter. Das heisst, wir müssen es können - wir müssen es auch dürfen und wir müssen es uns zutrauen. Und es braucht Infrastruktur. So ein Chaos kann man nur organisieren durch Technologie."

 

"Heute kann man überall etwas verändern. Natürlich sind Informatik und das Internet dabei unglaubliche Instrumente."

 


Gesehen im Haufe-Gebäude, Freiburg.

 

"Das krasseste Element der neuen Technologien ist die Macht zu neuen Verbindungen, die unser Wissen und unsere Möglichkeiten als Menschen potenzieren."

 

"Technologie ist immer neutral. Wir müssen uns die Frage stellen, auf welche Seite wir gehen - auf die Seite des Lichts oder auf die Seite des Schattens."

 

"Weltverbesserer? Ich wäre gern einer. Ich glaube noch nicht, dass ich die Welt verbessert habe, aber ich arbeite jeden Tag hart daran."

 

"In einer Demokratie können alle mitdenken - nicht nur die Elite."

 

"Wir brauchen keine Re-Demokratisierung und den Schritt zurück, sondern mir müssen die Ideen für die Zukunft neu interpretieren."

 

"Uns fehlen gesellschaftlich die Orte, an denen Demokratie experimentell weiterentwickelt wird."

 

"Die schöpferische Zerstörung bei gesellschaftlichen Systemen ist zerstörerischer als bei Unternehmen. Es sind längere Zeitraume, die typischerweise mit mehr Leid und mehr Blutvergießen verbinden sind."

 

"Ich hoffe, dass es uns gelingt, uns in unserem Gesellschaftssystem selbst zu transformieren und zu disruptieren - denn andernfalls kommen neue Systeme, die viel Elend über die Welt bringen."

 


Beste akkustische und atmosphärische Bedingungen: Der #MoTcast zu Gast bei Hermann Arnold in der Vitra-Lounge am Haufe-Stammsitz, Freiburg 

 

"Ich erlebe mich als einen Kämpfer zwischen den Welten. Wenn ich in Unternehmen über Demokratie spreche, sagen viele "das passt nicht". Und wenn ich mich politisch engagiere, dann sagen mir die ganzen Politiker "Du bist Unternehmer, du hast keine Ahnung von Politik. Ich bin überall fremd, aber in der Verknüpfung dieser Welten finde ich einen spannenden Gedanken."

 

"In den Märkten passiert die höchste Geschindigkeit der Veränderung. Von dort können wir lernen - sowohl für Unternehmen als auch für die Gesellschaft."

 

"Unternehmen müssen gezwungenermaßen Dinge adaptieren, die marktähnlicher sind: Marktwirtschaft und Demokratie."

 

"Die spannendsten Entwicklungen in Unternehmen und Gesellschaft heissen für mich:
1. Mehr Ermächtigung von Bürgern und Mitarbeitern.
2. Weniger Intermediäre und den Bedarf neuer Andockstellen.
3. Mehr Technologie-Experimente wagen."

 

"Wir müssen uns damit beschäftigen, wie wir unsere Demokratie wieder zum Fliegen bringen."

 

 

Shownotes and Links

 

Mein Dank gilt Herman Arnold für die Zeit und die weiteren Perspektiven sowie Michael Bursik für die Anbahnung, Betreuung und die großartigen Einblicke in die Freiburger Gastroszene.